Nowe technologię otwierają drzwi na nowe modele rozliczania pracy prawnika

May 5, 2020
Practice Management

Przez dłuższy czas, kancelarie rozliczały się z klientami na zasadzie stawek godzinowych . Kwota, którą płaci klient zależy wtedy od czasu spędzonego przez prawnika na pracy przy danym projekcie.

Pojawia się tutaj jednak zasadnicza sprzeczność, gdyż prawnik jest de facto wynagradzany za brak efektywności: im więcej czasu spędzi na danej czynności, tym bardziej będzie ona dla niego dochodowa. Oczywiście w praktyce klient nie zgodzi się zapłacić za nieuzasadniony czas pracy. Coraz więcej klientów, opierając się na doświadczeniu jest w stanie wyobrazić sobie jak dużo czasu zajmują określone czynności. Co więcej, klient może nawet oczekiwać większej efektywności co, dla prawnika pracującego w klasyczny sposób może być nie do osiągnięcia.

Klienci oczekują jednak także jakości - pewnej wartości dodanej, a tą często trudno jest odzwierciedlić patrząc wyłącznie na przepracowane godziny.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, coraz częściej można spotkać się z tzw. Alternatywnymi uzgodnieniami (ang. Alternative Fee Arrangements - dalej “AFA”).

Są to porozumienia pomiędzy kancelarią a klientem, zgodnie z którymi klienci nie są rozliczani na zasadzie godzinowej lecz dążą do dostosowania sposobu rozliczania do specyfiki każdego projektu. Mianowicie, wartość pracy prawnika wyceniana jest przy niektórych etapach lub przy konkretnych wynikach finansowych, nie zaś przy samej odpowiedzi lub analizie prawnika.


Poniżej kilka znajduję się kilka przykładów AFA.

Stała lub zrównana stawka (Fixed or Flat Fees)

Klient płaci uzgodnione stałe wynagrodzenie za pracę w określonym czasie.

Zapewnia spójność kosztów przy powtarzalnych zadaniach.

Sztywny Limit (Hard Cap)

Stawki są naliczane według wynegocjowanej stawki godzinowej, pod warunkiem, że klient zapłaci nie więcej niż do wysokości ustalonego z góry budżetu. Kancelaria przejmuje wówczas ryzyko straty jeżeli prawnicy będą pracować w sposób nieskuteczny tj. dłużej niż zostało to ustalone. Klient nie zapłaci za nadgodziny.

Taką zasadę wynagrodzenia można w praktyce stosować zarówno w sprawach procesowych, jak i transakcyjnych. Daje ona klientowi pewność co do maksymalnych kosztów obsługi prawnej. Z drugiej strony, z tą metodą rozliczania, wiąże się ryzyko nieefektywności. Prawnicy mogą w sposób nieuzasadniony przedłużać czas pracy przy danej sprawie, tylko po to by osiągnąć “cap”. .

Rabat w razie “śmierci” operacji (Dead Deal Discount)

W takim układzie, jeśli transakcja nie dojdzie do skutku, klient zapłaci jedynie pewien procent kosztów obsługi prawnej.

Ta konfiguracja może być stosowana wyłącznie w kontekście transakcji. Celem jest zachęcenie kancelarii do wcześniejszego powiadomienia klienta, jeśli istnieją warunki w transakcji, które mogą ostatecznie spowodować przerwanie operacji, zanim zostaną poniesione niepotrzebne koszty.

Wstrzymana stawka uzależniona od wyniku (Performance Fee Holdbacks)

Jest to wynagrodzenie uznaniowe, płacone w oparciu o ocenę świadczonych usług prawnych przez wewnętrzny dział prawny klienta (mowa tu o wewnętrznym dziale prawnym, gdyż w rzeczywistości możliwość stosowania tego sposobu rozliczenia uzależniona jest od specjalistycznej wiedzy prawniczej po stronie klienta).

Ten rodzaj AFA jest zazwyczaj połączony z opłatą ryczałtową.

Tutaj najważniejsza jest zatem zidentyfikowana przez klienta wartość dodana.

Portfolio - Abonament

Klient płaci kwotę ryczałtową za usługi prawne obejmujące duży zakres czynności prawnych. Wynagrodzenie może być wypłacane w ratach (np. miesięcznych) lub jednorazowo.

Układ ten może być stosowany w przypadku stałego przepływu pewnego rodzaju umów (np. umów IT). Za wszystkie usługi prawne związane z transakcjami informatycznymi w danym roku można wypłacić kancelarii kwotę ryczałtową. Kluczowy jest tutaj zakres czynności objętych portfolio.

Należy ściśle określić zakres tych czynności, aby mieć pewność, iż klient wie czego może oczekiwać w ramach tej oferty. Jeżeli zadanie wymagać będzie większego nakładu pracy, prawnik winien uprzedzić klienta, że to zlecenie wychodzi poza zakres portfolio oraz określić jaki będzie dodatkowy koszt.


Praktyczne aspekty wdrażania AFA

Aby móc rozliczać się inaczej, prawnicy muszą też pracować inaczej.

Dużą rolę odgrywa technologia. Postęp technologiczny sprawił, że obecnie prawnicy dysponują potężniejszymi sposobami zbierania, analizowania i wykorzystywania danych do wyceny swoich usług, tworzenia budżetów i mapowania przepływu pracy.

Wewnętrzna polityka danych ułatwi prowadzenie kancelarii na zasadzie “Know your practice. Każda czynność, dokument, korespondencja powinna być przechowywana wraz ze swoimi metadanymi tak, aby móc na ich podstawie prowadzić szczegółową analizę pracy na poszczególnych projektach i znaleźć prawidłowości, które pozwolą zidentyfikować jak pracuje zespół. Może to ponadto być okazją na poprawienie niektórych procesów wewnętrznych.

Aby to osiągnąć, kancelarie, które efektywnie zarządzają swoimi systemami wewnętrznymi będą w stanie precyzyjnie przewidzieć ile faktycznie kosztuje wykonana praca, co da im znaczną przewagę konkurencyjną w przyszłości.

Oczywiście, ważne, aby proponowane AFA, oprócz optymalizacji kosztów dla klienta, były także opłacalne dla kancelarii.


Osiągnąć rentowność przy AFA

Aby AFA gwarantował “win-win” dla kancelarii i dla klienta, niektóre elementy w organizacji kancelarii muszą zostać dostosowane.

Budżetowanie pracy: zastosuj wskaźniki rentowności, przeprowadź zewnętrzny audyt procesów i czynności koniecznych do przeprowadzenia sprawy oraz wykorzystaj te dane, aby skonfigurować i monitorować dostosowane AFA.

Określenie wymagań z góry: przed rozpoczęciem każdej sprawy upewnij się, że klienci są świadomi prawdopodobnych kosztów. Pozwoli to utrzymać dobre relacje i uniknąć nieporozumień.

Korzystanie z narzędzi do zarządzania projektami i pracą: rozważ możliwość wdrożenia narzędzi do zarządzania projektami. Pozwoli to także gromadzić i przechowywać wartościowe dane i monitorować przepływ pracy.

Monitorowanie i śledzenie odpowiedzialności: przygotowując plan działań i monitoruj atrakcyjność i rentowność AFA. Dzięki temu będziesz w stanie zidentyfikować wszelkie opóźnienia, a śledząc swoje postępy, zwiększasz szanse na utrzymanie budżetu i spełnienie oczekiwań klienta.

Regularne spotkania: Inspirując się zasadami Agile, organizuj regularne spotkania aby zaplanować i omówić bieżące projekty, ich postępy oraz wykorzystany budżet.

Edukacja całego zespołu: Zmiana jest trudna. Upewnij się, że uczysz swój personel nowego sposobu myślenia.


Roman Kaczynski

I assist law firms and in-house legal departments in their digital transformation.

My legal education, complemented by practical experience in different legal tech companies and by various training courses in innovation management, allows me to identify the needs of lawyers and their clients and thus implement or create technological and organisational solutions adapted to the new realities.

Experienced in change management related to transformation programs (stakeholder assessment, change impact analysis, organization design, communication planning, training support).

Related Posts